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案例+对话|央企老总“百强谈话”,全方位探寻高质量发展

发布时间:2018/7/3  点击:12911次    

 

“百强谈话”,大师汇聚,大家纵论。在近日举行的“2018中国资本峰会”之“百强谈话”环节,一批关系到国民经济命脉的支柱性央企的老总,带来他们在实践中破解国民经济发展难题、实现产业结构升级、建立核心竞争力制高点、实现高质量发展的理论突破和实践创新。

 

对话嘉宾

 

彭 毅  中国中煤能源集团有限公司总经理
刘传东  中国大唐集团公司总会计师
王晓翔  中国电子信息产业集团有限公司总会计师
朱永红  中国宝武钢铁集团有限公司总会计师
徐 震  中国诚通控股集团有限公司总会计师
詹艳景  中国中车集团有限公司党委常委兼中车股份副总裁
王秀明  中国铁道建筑有限公司总会计师、总法律顾问
杨珊华  中国医药集团总公司总会计师
吕友清  中国驻坦桑尼亚原大使

 

主持人:
王子林  中国资产评估协会副会长、中联企业管理集团董事局主席

 

 

 

彭毅:从供给侧结构性改革迈向高质量发展
中国中煤能源集团有限公司总经理

 

 

第一,供给侧结构性改革取得明显成效。煤炭行业以前有一万多家煤矿,现在只有六千家。以中联百强榜发布的企业为例,有3家煤炭上市公司入榜。但供给侧结构性改革的任务远远没有完成,改革的结构性不解决,行业不可能长期健康。以煤炭行业为例,6型煤矿有很多分布在西南地区,很多是小矿,但不能因为改革都关了。建设铁路运输系统,建设更高质量的产能,还需要很多年的时间。第二,从供给侧结构性改革迈向高质量发展是我们大型企业及传统行业的根本任务。我提三个观点,要实现高质量发展,一是要转型发展,以中煤为例,就是向生产型服务转型,向环保绿色生态方向转型。二是要实现创新发展。创新发展才能带动企业的产业升级。煤不仅仅是燃料,而且也可以成为清洁能源,可以变成材料做成塑料、化工产品、氢能等。三是国际化经营。比如兖州煤矿的国际化经营就走在煤炭行业前列,它之所以能够进入中联百强榜前十,与国际化经营的成果密不可分。第三,需要三种精神。一是企业家精神,国有企业家缺少真正的企业家精神。二是创新精神。三是工匠精神。有了这三种精神,我相信企业可以实现高质量发展。

 

刘传东:传统行业供给侧结构性改革必须深化
中国大唐集团公司总会计师

 

 

进入新时代,特别是供给侧结构性改革进一步深化,传统行业怎么做是我们面临的很大难题。尤其是近些年煤价高企,再加上电力市场化和新能源发电比例提升,传统的特别是以煤电为基础的发电企业出现大面积亏损。在长期大幅度亏损的情况下,如何进行调整已经到了必须推进的时期。首先,按照国家部署要求,把连续几年亏损巨大、技术水平落后的企业进行关停,为有更高效能的企业腾出发电空间。我们按照国资委20%的关停任务展开工作,取缔企业150个,提前一年多完成了任务。同时,加大了清洁能源的投资比重,煤电建设资金用于风电和光电的建设,清洁能源比例达到34%。另外,通过资本市场进行资本运作,盘活一些存量,抽回宝贵的资金。通过努力,大唐集团资产质量和效益水平有了很大的提升。我们在发电行业取得比较好的进步,一些措施对传统行业的结构性改革是非常有效的。

 

王晓翔:打造战略安全和核心竞争力
中国电子信息产业集团有限公司总会计师

 

 

打造战略安全和核心竞争力中,网络安全非常重要。没有网络安全,就没有国家安全。中国电子信息产业集团一直致力于自主可控的网络安全体系的构建。在这个过程中,我们发现国内的网络安全有三大痛点没有解决,中兴事件以后痛点更痛。操作系统上有漏洞,网络上有后门,关键的产品和部件有断供的风险。网络的根服务器是别人的,后门人家控制着。中兴事件反映出很大的短板,其实不光是芯片行业,电器行业也存在微处理单元的短板。未来物联网时代大数据和云计算的重要性不言而喻,我们没有存储,就没有办法做大数据,人工智能也就没有根基。痛点非常之痛,中国电子在六年前开始致力于自主可控系统的建设,CPU达到了2014年和2015年英特尔的水平,并搭建了中国IT系统的基础,目前正在启动新一代的存储技术,加大工业控制芯片研发投入。技术迭代太快,投资大,呼吁国家层面支持国有企业做好国家的网络信息安全。

 

朱永红:传统制造业要推动混合所有制改革
中国宝武钢铁集团有限公司总会计师

 

 

钢铁行业面临非常大的压力,有来自环保的压力,也有来自新技术对传统制造业及传统模式的压力。我们致力于推动混合所有制改革,充分发挥股东的优势,扬长避短,促进体制机制的变化。我们成立了跨专业的新材料团队,因为新材料有可能会颠覆到传统钢铁的基础材料地位。大家知道没有永生的企业,企业有可能会死掉。我们前不久一百多个决策人闭门研究两天,研究怎么应对数据挖掘技术和AI对传统制造业的提升,制定了一些路线图。我们在思考,中国的钢铁行业集中度非常高,是非常不成熟的行业。我们成立了基金,准备走市场化的道路,推动中国钢铁行业整合及健康发展。我们在去年做了一单,在重庆市委市政府的指导下与重钢进行重组,得到证监会等部门的高度评价。我们尽管是很传统的企业,估值不高,但我们还是有决心在适应新的变化情况下做得更好。

 

徐震:推动国有资本布局结构调整
中国诚通控股集团有限公司总会计师

 

 

中国诚通控股集团是是资本运营公司,是以管资本为主推动国有企业深化改革的试点。我们作为国有资本运营创新的实践载体,边探索,边实践,边总结。国资委也在一步一步地给我们各方面进行指导,央企与我们各方面进行深入合作。资本运营公司无论是定位也好,还是功能也好,事实上在助力国有资本的有序进退。从另一个层面看,这恰恰就是布局和结构调整。因为布局就是进和退,通过进和退改变结构。同时,提升国有资本的流动性,这恰恰也是为了配合结构调整和布局的有序进退。具体的体制机制、方式模式也在与大家合作探索。资本进退的载体是股权,今天大家谈到的运营环境也恰恰是布局和结构调整相关定价方式的突破,在座很多估值高手也很需要。

 

詹艳景:央企走出去要重视战略安全和财务安全
中国中车集团有限公司党委常委兼中车股份副总裁

 

 

主要分享企业的战略安全和财务安全的问题。中车集团是轨道交通高端制造企业。在国际化的进程中如何应对风险?我们通过顶层设计和法律制度的覆盖,通过全过程的风险管理,大幅降低走出去发生的风险。但常在河边总会湿鞋,也会遇到如收款风险以及汇率风险、战争风险、政策风险和法律风险等。与大家分享一个并购过程的融资选择。我们一家子公司收购一家德国公司,2012年跟踪项目时,美元兑人民币一直比较稳定,欧元一直在快速上涨。2014年快要成交之前,美元开始升值,欧元仍然也在升值,这时我们非常纠结,请了银行等各种机构一起分析,最后大家的结论说美元升值刚刚开始,欧元升值已经快到尽头,于是我们很快决定用欧元来融资。2014年当年因为欧元快速贬值,当年产生一个多亿的汇兑收益。后面三年最高时汇兑收益达到3亿元人民币,这对后面三年的成功并购整合提供了非常重要的条件。为什么我说想起来很后怕?如果当初选择美元融资,那意味着后面三年面临很大的汇兑损失。这不光会导致并购项目失败,而且会让我们连续三年亏损,有可能拖累母公司。

 

王秀明:海外经营须把风险防控放在首位
中国铁道建筑有限公司总会计师、总法律顾问

 

 

海外经营最大的特点就是与风险相伴而生,主要就是在风险防控。我们要迎接挑战,“一带一路”沿线国家经济体制和制度差异很大,加之政局、战争、宗教、文化等方面因素影响,必须把风险防控放在首位。有四个问题需要解决。一是要有集团层面的管控能力。让走出去企业沿着集团的思路和方向不偏。二是合规管理。要有合规意识和合规制度体系建设,特别要认真考虑和重视合规能力。三是加强人才培养。向个别的国家、个别的市场走出去,我们有经验,但全方位地走出去,我们的经验和人才队伍有很大的欠缺。四是应对激烈竞争。不光有与国际企业的竞争,其实光是中国企业在海外的相互竞争也很厉害,甚至一家企业内部不同的二级公司之间也有竞争,对于这些完全市场的项目,政府不好协调,企业要在商言商,不能看项目就想要,不考虑经济效益。中国铁建在非洲铁路方面有很多成功的案例,有些采用全中国标准,而且为满足运量,我国还沿着铁路建设了一些产业园区进行招商引资,把中国的企业引过去,形成铁路沿线的经济带,促进相关国家的经济发展。

 

杨珊华:混合所有制是国企高质量发展的复兴号
中国医药集团总公司总会计师

 

 

国药集团发展到今天,其中非常重要的原因就是混合所有制。中国医药集团15年前营业收入100亿元,10年以前的营业收入500亿元,去年的营业收入3500亿元,速度可以号称是高铁速度。全民所有制是国企改革发展的和谐号,混合所有制是国企高质量发展的复兴号。宋志平董事长说过,央企的实力加上民企的活力等于竞争力。国药集团的混合所有制从2003年开始搞,后面在党的文件明确以后,我们更加加大了步伐。我在去年被国资委任命做总会计师之前,主要分管投资并购,我个人体会,混合所有制是社会主义公有制的重要实现形式,投资并购再加上融资是混合所有制的主要实现形式。国药集团怎么搞好混合所有制,有三点与大家分享:第一,选择标的。本次资本峰会有位专家说他投资的很多是亏损企业,我认为这是非常英明和非常了不起的投资家。但我们国企做不到,我们首先选择的一定是盈利的,在细分领域或是在区域领域前三的标的。第二,管理和治理。派驻董事长和财务总监,一个董事长兼几个公司的董事长,财务总监一定是专职的。对财务总监的委派,我自己认为很关键,一定要由上一级的公司负责考核,上一级的公司负责决定薪酬,最好也发放薪酬。第三,我们的做法,虽然我们是大股东,控股51%以上,但由小股东做总经理,这点很关键。只有小股东做了总经理,才会有活力,否则那是要打折扣的。一定要改变国有控股就一定是国企派总经理的观念,小股东业务很熟,对政府关系也很熟,对资源也很熟,具有天然的优势。第四,管理整合很重要。管理的整合一定是以垂直线条的整合为主,不能依靠下属公司的董事会进行整合。垂直整合和垂直管理为主很关键。

 

吕友清:走出去要按市场化运作和国际惯例做事
中国驻坦桑尼亚原大使

 

 

我离开央企7年,在美国做过使领馆的公使,也在坦桑尼亚做过几年大使。谈几点走出去的体会,需要注意四方面。一是政府的引导。企业要善于利用政府的资源以及政府的政策。二是落实企业主体责任。走出去是国家倡导的,而不是说由国家兜底,赚钱不赚钱是企业自己的决策,自负盈亏。三是坚持市场化的运作。一切的手段都是市场化运作,走出去以后靠找政府关系行不通。四是坚持按照国际惯例做事。每一个行业都有它的特殊性,需要了解。另外,要打破非洲可怕论,充分认识非洲对我们的三大价值:一是政府价值。中国的国际地位离不开非洲朋友,在很多国际组织中都需要非洲的支持。二是经济价值。非洲有三千万平方公里,12亿人口,资源很多,增长潜力很大。三是文化价值。非洲的旅游和艺术都是多姿多彩的,环境气候也很好。同时,我们要注意三大风险:有安全风险,但这是可控的;宗教问题也不严重;最头疼的就是效率,非洲人干事较慢,但你要正确地看待,非洲人走出丛林就是50年。腐败无处不在,但也在好转,各个国家都在反腐败。到非洲需要应对三大挑战:一是西方的挑战,如美国在非洲与我们也在进行激烈的争斗,他们有自己的势力范围。二是文化的挑战,核心就是宗教,主要是伊斯兰教和基督教。三是制度挑战。整个非洲的政治制度和经济制度的主体是西方的那套,法律体制完全是西方留下的。

 

 

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